做责任型、学习型和灵活型企业，乘风破浪，再攀新高

记四川省山西商会常务副会长、成都市五岳合房地产开发有限公司董事长温东辉

2011年，温东辉第一次来到成都大丰，看到的项目地块长满了荒草，四周是更多等待出让的空地，白天，是川流不息的大货车，夜晚，周边一片静寂。在普通人眼中，这还是块“生地”，不适宜马上进行开发，更遑论做商业综合体，但温东辉的直觉却是“我们来得晚了些”。在此之前，温东辉扎根三晋，北进京城，南取香港，已在矿产能源、环保再生和资本运作领域颇有建树，但在房地产开发领域，他还是个“新手”。
但是这个“新手”，对经商却有着近乎天生的本能。尚在山西财经大学读书期间，他已经搞起了煤矿资源的开发，积累了人生第一桶金；当国人还未全面重视环保时，他已经进入水处理和再利用行业，拥有了北京较大规模的水处理企业；在多年的经商中，他也深切地感受到资金对实业的重要性，于是积极地筹划建立资金联盟，以晋商身份和诚信品质为纽带，进入了资本运营领域。
他所谓的“来得晚了些”，是指来成都投资搞房地产开发在时间上晚了些。谁都知道，在中国商界，历来就有“要成就一番事业，必须东占江浙，西定巴蜀” 的说法。江浙沪一带，是东部经济发达地区，无论是经济总量还是人均收入都高居前列，而成都重庆，是西部大开发战略中至为关键的节点，经济发达程度领跑中西部，而江浙沪与巴蜀，正好是长江经济带的一首一尾，互为呼应。相对于江浙沪，成都还不算发达，但也正是这个不算发达，意味着有更多的商业机会，温东辉选择成都作为进入房地产开发领域的第一站，是他这个“新手”在十几年商海历练里炼就的最为敏锐的抉择，后来的项目开发，印证了这种抉择的正确性。

做责任型企业，造符合市场规律的产品
福地广场是温东辉担任董事长的成都市五岳合房地产开发有限公司进入房地产领域的首个作品，它是一个对资金、人才和开发把控能力要求极高的综合体项目，集购物中心、商业街、风情步行街和城市中心华宅等多种产品形态为一体，在业界，最通俗的比喻是“住宅开发是小学水平，综合体开发是博士水平”，由此可见综合体开发的难度。
项目进入到方案设计阶段时，温东辉就明确地提出：我们不做一卖了之的综合体，不做一开业就死的商场，不做打一枪就跑的开发商。这样的要求看似平常，但真正了解的人就明白，这需要开发公司投入更多的资金、时间和管理成本，需要从立项开始就有考虑到数年后经营的长远眼光和总控计划，需要有高度认同并一以贯之的企业执行力。在商业地产的开发中，对开发商来说，最简单直接的方式是全部销售，卖完拍腰包走人，不管后期经营死活。这样的做法，在2010年前特别盛行，因为这种模式对开发资金的需求是最低的，时间是最短的，利润是最直接的。
五岳合是一个新成立的开发企业，管理模式、用人理念、人才本身都还处于磨合期，对一个新企业，温东辉提出的要求是不是太高？在当时，企业内部也有不同的声音，最突出的意见是“管啥子后期，先把钱赚到再说”，但温东辉有他坚持的道理。十余年来，他因公因私游历了国内外数十大中城市，每到一地，都会去商业中心、知名综合体观摩学习，集采众家之长；决心搞房地产开发起，他拜会了成都及国内几十位资深专业人士，向他们探讨开发模式和产品细节。他发现，项目的成功各不相同，失败却总是相似的，最突出的失败就是开发商以追求短期利润为目标，枉顾市场规律去操作。例如，大型商业地产或综合体开发最有效的做法是先招商后开发，产品设计时主力商家和物业管理就应介入，前期定位就要考虑后期经营，但很多失败项目为了快速销售，把所有的铺面都划分成很小的面积，完全不考虑经营的整合难度和商家的要求；或者先销售了再进行招商，以至于硬件根本不符合商家的需求，也对业主投资产生负面影响。
从市场中来，向市场取经，做符合市场规律的产品，是温东辉定下开发调子的关键理念。这个调子一确定，就决定了五岳合必须做一个负责任的开发商，要从取得土地之初就考虑到未来数年的建造、营销和经营管理；要在高效利用资金和造活商场中取得平衡，至少要自持50%面积以上的物业，不做一卖了之拍腰包闪人的事情；要在商业品牌的引进上狠下功夫，必须引进具有强势号召力、影响力的商家。
这是一场硬仗，是需要公司上下群策群力打的仗，更是对领头人的眼光与毅力进行检验的仗。温东辉清醒地认识到，福地广场是成都北部新城板块当时第一个城市综合体，这个“第一个”，肯定会降低销售压力，但如果只盯着这个“第一个”沾沾自喜，那失败二字很快就会被写在脸上。因此，如何充实这个“第一个”，是项目成功的关键。
大丰，虽然行政上属于新都区，但地理位置就在北三环外侧，这个板块的价值在于，北上五分钟可达国际商贸城，南下五分钟能到成都主城区，它的跨界效应特别明显，一侧是几十万老板的生意圈，一侧是中心城潮流消费圈。这样一个潜力区域，老城却全是老旧的临街商铺，档次低，形象差，没有一家像样的商场，几十万生意人士要消费，只有开车进成都市内，因此，它迫切需要一个有形象有档次的消费中心，它能够承受城市综合体，也必须要有配得上的商业品牌。
对主力商家的招商，顺理成章地成为了福地广场开发的第一个关键环节。经过缜密的分析与调研，沃尔玛、家乐福、欧尚等百货商超被首先盯上，它们都是世界500强或外资著名品牌，形象、档次和定位符合区域需求，能够为项目开发带来较大的影响力。但引进这些国际品牌也有相当的“损失”，最直接的体现就是租金收入低，租赁时间长，极不利于回收开发成本，甚至资金只能长期沉淀。当时，也有一些国内商超主动与五岳合接触，提出的商务条件更为优厚和诱人，从回收开发成本的角度来看，似乎更合适。两套方案摆在了温东辉的面前，他没有多做考虑，就拍板与家乐福等国际品牌合作。他说：选国内商超并不是不可以，短期看我们付出的成本更低，但总体来看，国际品牌的价值更高，管理更成熟，运营更稳定，我们希望福地广场一直红火地经营下去，而不是开业一两年后就大面积关店撤租，所以我们必须以长足发展的思路来看待眼前的问题。
世界500强企业——家乐福超市正式落地后，国内知名商业品牌国美电器、中影星美电影院、乡村基等次主力店的到来就水到渠成了。2012年，福地广场正式对外销售，此后的两年时间，每批次推出的商铺、住宅都快速售罄，福地广场成为了成都北三环耀眼的综合体明星，很多业内人士前来取经学习；2012年底，家乐福商超正式开业，2013年底，物中心全面开业，福地广场立即成为了大丰的区域消费中心和时尚潮流中心。家乐福、乡村基等品牌商家在近两年的经营中，对业绩非常满意；整个商场的出租率由开业的80%提升到92%以上；在五岳合之后，绿地、保利、优品道、蓝光、银泰等品牌开发商纷纷落子大丰，这也充分证实了温东辉坚持做符合市场规律的产品的高远目光。

做学习型企业，眼光向世界500强看齐
在公司的大小会议上，除了研究具体事务，温东辉还特别爱强调的，就是学习。他认为：“我们是新的开发企业，新的人才构成，还在摸索过程中，但在这个行业，有很多的先行者走在我们前面，他们已经形成了优秀的公司体制、管理模式、工作流程、管控方式和市场反馈。这些，都是我们应该学习的东西。五岳合公司的人员构成上，有十余年开发经验的老开发人，也有进行业不久的新人，新人最迫切的任务是掌握本职工作的专业技能与知识，老开发人也不能躺在功劳薄上吃老本，需跟上市场的发展变化，与时俱进”。
让温东辉感慨最深的是在与家乐福、肯德基等成熟企业谈判和合作过程中，对方那些分工明确、制度齐全和高效执行力的工作方式和工作态度。家乐福引进过程中，光是具体合同谈判，双方就花掉了三个月的时间，大小会议十余场，每一场会议，家乐福主管拓展的经理、助理及法务顾问均准时到场，对合同条款逐字逐句地探讨，对未来可能会面临的种种情况都进行了明确约定，力求合约完善无漏洞。这些企业的契约精神和严谨工作态度，深深地影响了温东辉，他感觉到五岳合作为一个新企业，恰好存在管理制度不齐备、各部门在协作上不顺畅及工作执行力不高的问题。这些问题其实也是新企业普遍面临的问题，成因不一，但解决问题的办法很简单，就是向成熟企业取经，看别人在同期是如何处理问题的。
在这种管理思路的指导下，公司行政部门借鉴蓝光、龙湖等品牌企业的管理成果，形成了适合五岳合自己的全套公司管理制度；温东辉也力主员工多走出去看，去观察，去交流；公司的部门设置和管理架构日趋完善，执行力也逐渐提升。为了确保2012年底大丰家乐福如期开业，施工方面赶工期提速度，按质按时地达成了目标，得到了家乐福中国区的高度评价。
在工作中，温东辉曾多次说到，“与世界500强合作，促使我们的步伐与国际级公司保持一致，这是难事，但也是幸事”。的确，在与家乐福、肯德基、国美等品牌商家的合作过程中，对方也明显感觉到五岳合公司的学习力和成长，合作过程一直保持着愉快的氛围，而且，五岳合公司已明确地与家乐福等品牌形成了战略合作伙伴，除了福地广场，后续项目的开发，将继续友好合作。

做灵活型企业，悠游于大小宏观调控下
2010年以来，国家对房地产行业的调控越来越严，房地产行业结束了高速发展的黄金时期，每轮调控都会有开发企业或倒下或被兼并，经济界盛行的结论是“五年之类全国房地产开发公司会死掉一半”，这个说法虽显夸张，但并非空穴来风，据统计，自2008年至今，全国已消失了上万家开发公司。在如此严峻的大形势下，开发企业的决策前瞻性显得犹为重要，开发企业的领头人不仅需要对本行业有准确的判断，也需要对宏观经济和政经大环境有清醒的认识。
俗话说：大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。和动辄上百亿上千亿资产的大中型开发企业比，五岳合是“虾米”，那么，“虾米”应该怎么办？“虾米”的命运只能是坐等被吃吗？ 对这个问题，温东辉在经过深思熟虑后做出了解答。
他认为，首先，在复杂多变的国内外经济大环境下，国家搞宏观调控及调金融政策，会成为一种常态，不能像有些开发企业那样去幻想“调控取消，好日子回来”。2010年前的房地产行业，既是高速发展期，也是粗放发展期。在这个时期，钱好赚，以至于有些企业忘记修炼内功，钱赚了，但丢了诚信、丢了口碑、丢了客户，也就丢了市场，或者忘乎所以，不顾实际能力大干快上冒进发展，等到真正的大浪打来，第一批翻船的就是这样的企业。因此，五岳合要看到前车之鉴，不能走老路，晋商素以诚信闻名，公司得把诚信二字牢记，发扬光大。要重视客户感受，站在客户的立场考虑问题，以求公司越做越大，美誉度越来越高；
其次，大与小只是相对的，且各有利弊。普通人可能只看到大公司的实力雄厚、项目众多、抭风险能力强，但却忽略他们行动笨拙，最易积重难返。公司一大，往往级别变多、流程繁琐、管理链加长，做出一个决策和执行一个决策的时间成本成倍乃至数倍增加；项目一多，对资金的需求也多，在风浪来袭时，资金链条会绷得更紧，而愈紧愈易断裂，这也是一些数十上百亿的大公司突然进行破产重组或被收购的根本原因。那么，五岳合这样的小开发公司，虽然有一些劣势，但在宏观调控的风浪中，却天然地具有一种灵活性。管理扁平化使决策对市场的反应十分灵敏，项目少对资金的需求也较小，总体来看，就是“船小好调头”，反而能够悠游于大小宏观调控之下。
根据客观现状，做一个灵活型的企业。温东辉认为，这正是五岳合应对政策多变的法宝。在这样的指导思想下，五岳合对开发项目的要求，首先是求稳，不以追求体量大面积多为目标，中小型地块的开发，只要扎实做符合市场的产品，既能取得经济效益，也能收获社会效益。项目一个一个地做，不会出现拆东墙补西墙的问题，资金链的安全得到了保障；其次是求活，对关键问题的处理，至少得准备两套以上的可执行方案备选，必须做到万无一失，顺利开发。有了这个“稳”字和“活”字，所有的决策才会“灵”。
福地广场的整个开发过程历时三年，恰好时置最严厉的一波宏观调控之下，饶是如此，仍然乘风破浪，取得了骄人的成绩。营销上，创造了冷淡市场下开盘前三天排队的奇迹；工程上，保质保时地达成了家乐福的开业要求；经营上，实现了高开业率及极低的换商率。

今天，当我们在福地广场看到络绎不绝的消费人潮时，只有五岳合开发人才能体味这一路走来的艰辛与收获，而业界和政府对项目开发的高度评价，使温东辉早褪“新手”色彩，迅速地成为一个合格的房地产开发领军者。温东辉坦言：“我要求公司成为学习型的企业，其实也是对我自己的一个提醒，作为董事长，肩上的担子更重，更需要保持一个学习的心态，接受新的事物，才能让公司的发展逐步迈上新台阶”。
正是有了这样虚怀若谷的态度和打造责任型、学习型和灵活型企业的信念，才使得五岳合的开发之路走得越来越好。在福地广场一期和二期开发已经完成，三期即将展开之际，温东辉又斥资上亿，东扩南京，在六朝古都再造焦点级城市综合体，我们有理由相信，作为一个从三晋大地走出来的成功商人，未来的温东辉能够为晋商风采谱写出更为华彩的乐章。